Het management van een architectenbureau
Doorgroeien met uw architectenbureau
Staf Bellens • 15 juli 2020
Architect Karel De Mulder is vennoot van A2D Architecture 2, een bureau met 30 medewerkers dat hij en medevennoot Bruno Delva in 1986 oprichtten. A2D herbergt een stevige interieurafdeling, heeft vestigingen in Tervuren en Gent en telt vandaag zes partners, met per twee telkens een leeftijdsverschil van ongeveer tien jaar.
Architect Dirk Driesmans runt samen met collega Luc Nizet Q-bus Architectenbureau, dat zij na enkele jaren van samenwerking in 1992 oprichtten. Q-Bus staat voor een team van 16 mensen die op de zaakvoerder en een occasionele stagiair na allemaal in loondienst zijn, en is gevestigd in een passief kantoorgebouw van eigen hand naast het klaverblad van Lummen.
WELKE ZIJN DE CRUCIALE GROEIMOMENTEN IN EEN ARCHITECTENBUREAU?
Dirk Driesmans: “De eerste fase na de start wordt vooral bepaald door toevalligheden. Een bepaald project kan achteraf een sleutelmoment blijken, bv. wat de opbouw van expertise betreft. Wij hebben pas tien jaar geleden voor het eerst een bewuste strategie uitgestippeld en ons gebogen over vragen als: naar welke schaalgrootte streven we? Welke projecten doen we? Welke klanten behouden we? Hoe pakken we het aan? Die oefening lukt alleen als je er op dat ogenblik van overtuigd bent dat bepaalde keuzes onvermijdelijk zijn.”
Karel De Mulder: “De eerste moeilijke beslissing is de stap van een naar twee mensen, omdat je omzet dan nagenoeg moet verdubbelen. Typische sleutelmomenten hangen daarna samen met het aantal medewerkers. Meer dan zeven mensen kan je alleen geen leiding meer geven, zeggen managementstudies. Ook als je met 14 à 16 of met 24 à 26 medewerkers bent, moet het management uitmaken of het verder wil groeien en zo ja hoe, in welke sectoren en met welke klanten.” “Om die keuze gefundeerd te kunnen maken, moet je het verleden kennen. Hoe draait je kantoor? Wat is er goed/slecht? Waar zit het rendement? Wat wil je? Wat doe je graag? Aan de hand van een intern ontwikkeld softwareprogramma bewaken wij constant onze financiële structuur. Met behulp van de uurbestedingen, contracten, voor- en nacalculatie en facturatie volgen we het rendement van alle dossiers op de voet en grijpen we waar nodig in. We weten welk ereloon we moeten vragen, hoeveel onze cashflow bedraagt en welke onze groeimogelijkheden zijn. Voor te veel architecten blijft dat jammer genoeg onbekend en dikwijls onbemind terrein, hoewel een gezond financieel beleid niets te maken heeft met goede of slechte architectuur.”
IS KIEZEN NIET ALTIJD OOK EEN BEETJE VERLIEZEN?
Dirk Driesmans: “Wij hebben op zeker ogenblik individuele woningbouw afgebouwd om twee duidelijke redenen. Een: als je zoals wij uitsluitend met bedienden werkt, zijn afspraken ’s avonds niet evident. Twee: het grote aantal projecten groeide de toenmalige bezetting boven het hoofd. De analyse was snel gemaakt: we wilden minder werven en dus grotere opdrachten. Daartoe hebben wij een aantal sectoren afgebakend waarin we wilden groeien, te weten openbare opdrachten, schoolgebouwen, bedrijfsgebouwen, kantoren, appartementen en handelszaken. Door die keuze kloppen er plots opdrachtgevers aan die je helemaal niet kent, wat resulteert in groei. Zeker voor schoolgebouwen is dat de laatste jaren voor ons het geval. Misschien dat we onze scope aan sectoren in de toekomst nog strikter zullen afbakenen, maar ons op een enkele sector richten, lijkt me te gevaarlijk. Er bestaan weinig niches die voldoende stabiel zijn om je uitsluitend daarop te con- centreren.”
Karel De Mulder: “In 2006 lieten wij een eerste grote externe doorlichting maken om onze visie en missie te herdefiniëren. Het advies luidde toen dat we moesten beslissen welke projecten we niet langer wilden. Wij vreesden in eerste instantie voor een krimp, maar die was hoogstens van voorbijgaande aard. Hoe beter je je werkveld definieert, hoe aantrekkelijker je daarin wordt voor opdrachtgevers.” “Wij mikken bewust op een breed spectrum: sociale en privatieve woningbouw, kantoor- bouw, inrichting van gemeentehuizen en andere openbare opdrachten, in mindere mate industriebouw. Alleen de zorgsector ontbreekt, omdat we dat niet graag doen. Zorgwonen interesseert ons wel omdat daar inzake interieur een grote uitdaging ligt. Een vijftal jaar geleden hebben we ons vizier op scholenbouw gericht, omdat daar volop werk is en het sociale engagement ons aanspreekt. Om daar een entree te creëren, hebben we een bureau overgenomen dat een mooi traject in die sector heeft afgelegd. Dat rendeert, want intussen maakt scholenbouw 15 tot 20% van onze omzet uit.”
“In tegenstelling tot Dirk doen wij nog individuele woningbouw, zij het de grotere projecten. Onze interieurafdeling kan zich daarin uitleven en de programma’s zijn misschien kleiner maar uitdagend complex. Je moet goed naar de klant luisteren en uiteenlopende problemen oplossen, wat voor jonge medewerkers een uitstekende leerschool betekent. Maar een kantoor van onze schaal zal zelden rendement halen op dergelijke opdrachten, vermits dat in grote mate afhangt van de klant en de aannemer.”
Dirk Driesmans: “Wij doen soms nog individuele woningbouw voor klanten uit een andere sector. Het zijn inderdaad plezierige opdrachten, maar de nacalculatie levert altijd bedroevende cijfers op. Voor medewerkers vormt het daardoor geen incentive. Zij voelen aan dat het geen rendabele projecten zijn en werken liever aan projecten die het kantoor ten goede komen.”
HOE VIND EN BIND JE MEDEWERKERS?
Karel De Mulder: “De aanwervingen verlopen bij ons erg divers. Af en toe blijft er een stagiair. Omdat je die van bij de start kan selecteren, vormen zij dikwijls waardevolle medewerkers. Recent zijn we samengesmolten met
een kantoor in Gent. De belangrijkste reden daartoe was dat we kwaliteitsvolle mensen in huis wilden halen. In tweede instantie leek een tweede vestiging in Gent ons interessant, ondanks de grotere complexiteit en de nood aan coördinatie. Intussen leverden de kandidaatstellingen in West- en Oost-Vlaanderen daadwerkelijk al enkele opdrachten op.”
Dirk Driesmans: “Medewerkers aantrekken is voor ons geen probleem. Wij groeien langzaam, staan bekend als een goede werkgever en ons bediendestatuut is aantrekkelijk. Enkele jaren geleden hebben we onze eigen mensen gevraagd of zij geïnteresseerden kennen, omdat uit de literatuur blijkt dat eigen mensen veelal serieuze kandidaten aanbrengen. Dat ambassadeurschap heeft ons al een zestal collega’s opgeleverd. Het bediendestatuut wordt niet misbruikt om alleen de hoogstnodige uren te werken, zoals men wel eens opwerpt, integendeel. Ik moet er op toezien dat het aantal overuren beperkt blijft. Omgekeerd zijn hier zelden of nooit mensen naar de concurrentie vertrokken. Degenen die weggingen, zijn niet langer aan de slag als architect, op een collega na die omwille van haar specifieke expertise is weggekaapt door een ander soort werkgever, tegen wie wij inzake loon niet konden concurreren zonder ons hele bureau op stelten te zetten.”
Karel De Mulder: “Voor het bediendestatuut zijn er bij ons geen kandidaten. Een bediendecontract valt moeilijk te rijmen met de manier waarop we werken en met onze flexibele werkuren, die noodzakelijk zijn gezien onze
locatie aan de rand van Brussel. Als mensen ons verlaten, heeft dat bijna altijd te maken met de mobiliteit. Met onze medewerkers stellen we duidelijke overeenkomsten op om het risico op schijnzelfstandigheid uit te sluiten. Voor de rest moet je je medewerkers goed verzorgen. Het loon is daarin slechts een factor. We streven naar een familiale sfeer, organiseren veel sociale evenementen, bieden een prettige werkomgeving aan, staan in voor opleiding en hanteren een grote flexibiliteit inzake werkuren, familiaal verlof en vakantie.” Dirk Driesmans: “Uit een anonieme interne bevraging via de app Mentimeter kwam naar voor dat het loon bij ons slechts 1,8 op 5 scoorde. Misschien is dat beeld wat geflatteerd, maar het loon is zeker niet de doorslaggevende factor. Wat telt, is het totaalpakket: een degelijk loon, aandacht voor familietijd, kansen geven, verantwoordelijkheid laten nemen, een aangename werksfeer en omgeving creëren, mooie projecten verwerven. Een aanvraag voor vakantie wordt per definitie nooit geweigerd. Om dat te kunnen waarmaken, doen we een beroep op ieders gezond verstand.”
“Wij durven ook te investeren in opleiding. De laatste jaren kwamen uitsluitend jonge mensen ons vervoegen, die we intern opleiden om tot de gewenste kwaliteit te komen. Zo verjongt het bureau en blijft de expertise groeien. De selectie gebeurt niet op basis van een portfolio, maar van eigenschappen als maturiteit en assertiviteit, en van de vraag of iemand het aan zal kunnen en het vertrouwen van de klant kan winnen. Ik neem hen zo vroeg mogelijk mee naar een werf, geef hen daar zelf het woord, maak van hen het aanspreekpunt en geef ze waar nodig ondersteuning. Binnen het jaar zijn zij volwaardige projectarchitecten. In onze facturatielijst staat ook geen post ‘stagiair’ maar ‘junior architect’. Zij zijn volwaardige architecten en moeten zo ook overkomen bij derden.”
Karel De Mulder: “Empathie is onmisbaar als je tijdig wil detecteren dat het bij iemand minder goed loopt. Maar meestal duiken problemen op in drukke periodes, wanneer er minder tijd en attentie is voor die signalen. Om daarop te anticiperen organiseren we elk trimester een vergadering per team om bottom-up reacties te vergaren. Daarnaast voeren we jaarlijkse - voor stagiairs halfjaarlijkse - functioneringsgesprekken volgens een strikte methode en systematiek. Daarin peilen we naar creativiteit, kennis en sociaal functioneren. De feedback is leerrijk voor het management, terwijl medewerkers weten dat ze gehoord worden en soms zelf om een hernieuwd functioneringsgesprek vragen.”
Dirk Driesmans: “Het belang van het welbehagen van de medewerkers en van het gevoel dat ze gehoord kunnen worden, wordt dikwijls onderschat in bedrijven. Wij doen continu informele functioneringsgesprekken, op ogenblikken dat we voelen dat ze nodig zijn. Vroeger stonden we daar met beide vennoten voor in. Omdat we erg van karakter verschillen, hebben we ons op zeker ogenblik extern laten coachen om tot een optimale taakverdeling te komen. Sindsdien doe ik de functioneringsgesprekken alleen. Zo vermijd je ook een papa-en-mama scenario waarin medewerkers de ene vennoot tegen de andere trachten uit te spelen.”
HOE ORGANISEER JE HET MANAGEMENT?
Karel De Mulder: “Toen we in 2017 overstapten van vier naar zes gelijkwaardige vennoten, hebben we ieders karaktereigenschappen laten doorlichten en op basis daarvan de verantwoordelijkheden toebedeeld. Op aanraden van de consultant hebben we een coördinerende vennoot aangesteld die controleert of de diverse taken daadwerkelijk worden uitgevoerd. Daarvoor stipten we aan welke taken maandelijks, driemaandelijks of zesmaandelijks te controleren waren. In het begin was dat niet vanzelfsprekend, want onder de gelijken is er plots een politieagent die vervelende vragen stelt en wijst op eventuele tekortkomingen. Maar intussen werkt het systeem voortreffelijk.”
Dirk Driesmans: “Als we verder willen groeien, zou dat ook voor ons een logische stap zijn, want met twee zaakvoerders zitten we momenteel aan het plafond. Nu is het niet onze ambitie om intern te groeien, maar we denken wel na over de mogelijkheden van een gestructureerde samenwerking, bv. met een ander architectenbureau, zoals we eigenlijk al enkele jaren doen met een bureau dat gespecialiseerd is in restauratiedossiers. In een externe manager die zelf geen architect is, geloof ik persoonlijk niet, hoewel het in Nederland blijkbaar wel lukt. Het architectenego is een gegeven apart, denk ik. Dit bedrijf is ook ons kindje, dat geef je niet zomaar uit handen. Misschien dat een externe manager in jongere bureaus wel kans van slagen heeft?”
Karel De Mulder: “Tijdens opleidingen geef ik jonge architecten de raad twee keer na te denken voor ze een eigen bureau uit de grond stampen. Bruno en ik hebben gedurende 15 tot 20 jaar lang een derde van onze tijd en energie geïnvesteerd in kennisopbouw die niets met ons feitelijke beroep te maken heeft: HR, financieel beheer, juridische zaken, boekhouding … Als je 27 bent en het voelt kriebelen maar niets van bovenstaande zaken afweet, zoek je beter een goed georganiseerd bureau met een mooie portefeuille en een prima rendement, en bouw je daarin een traject op. Koop aandelen, betaal die terug via de dividenden en concentreer je op je eigenlijke job, terwijl je voor al de rest kan terugvallen op een goed draaiende machine. Professionalisme op alle vlakken is een must. Je moet voldoende verdienen in verhouding tot de risico’s die je loopt. Pas als iedereen dat in acht neemt, kunnen we met elkaar in concurrentie gaan op basis van de kwaliteit en niet langer van de prijs. Zonder rendement is een bureau niet leefbaar, zelfs als het voldoende en mooie projecten heeft. Te veel architecten werken voor een bruto uurloon van 25 of 30 euro.”
HOE REALISEER JE VOLDOENDE RENDEMENT?
Dirk Driesmans: “Jonge mensen hebben niet altijd zicht op hun kostenstructuur. Zelfstandigen zijn alleen goedkoper dan bedienden omdat ze niet altijd beseffen hoeveel ze per uur moeten vragen om tot een vergelijkbaar pakket te komen als dat van een bediende-architect. Als je weet dat een ereloon van 5% te weinig is en dat kunt onderbouwen en argumenteren ten overstaan van de klant, kan je hem gemakkelijker overtuigen en kom je zelf niet in de verleiding om toch maar toe te geven. In het begin is dat niet gemakkelijk en voel je je soms een dure vogel, maar dat stadium moet je door, gewoon omdat het moét.”
Karel De Mulder: “Hoe kun je een klant overtuigen dat zijn voorstel tot ereloon onvoldoende is, of een medewerker aansporen tot efficiënter werken als je zelf geen zicht hebt op de kostenstructuur van je kantoor? De schaal van het bureau maakt weinig uit voor het ereloon. Uiteraard kan je wat goedkoper werken met een beperkt aantal mensen, maar het verschil is niet significant. Jammer genoeg zien we te dikwijls dat architecten instemmen met te lage erelonen en daarmee veel risico’s nemen.”
Dirk Driesmans: “Ze proberen dat dan te re- cupereren door minder werfcontroles uit te voeren, maar dat leidt alleen maar tot schadegevallen en discussies.”
Karel De Mulder: “Zelfs met voldoende werfcontroles loop je nog risico’s omdat architecten heel dikwijls in solidum aansprakelijk worden gesteld. Daarvoor zijn we toch verzekerd, reageren sommigen, maar je zit altijd met een vrijstelling van 10 tot 15%. Als de schadevergoeding hoog oploopt, kan dat funest zijn. En als vice-voorzitter van AR-CO zie ik de schadecijfers de laatste jaren exponentieel stijgen.”
HOE BEREID JE JE VOOR OP MINDER VOORSPOEDIGE TIJDEN?
Karel De Mulder: “Als je als vennoot een zelfstandige van 35 jaar met kinderen en een lening moet laten gaan, lig je daarvan wakker. Mensen laten afvloeien is ook heel bedreigend voor het team en geeft aan dat het management heeft gefaald, tenzij in geval van overmacht. Om een krimp in de mate van het mogelijke te vermijden, hanteren we een planningsysteem. Op basis van de schaal van de opdrachten schatten we het aantal werkdagen in voor de komende zes maanden. Als de knipperlichten aan gaan, moet je extra werk zoeken of mensen opzeggen. Dat laatste gebeurt gelukkig slechts in uitzonderlijke omstandigheden. In crisistijden zou ik vandaag eerder geneigd zijn om in omzet te krimpen en te blijven doen wat je graag doet, dan werk aan te nemen om het volledige team aan boord te houden. Wij hebben ons nooit laten verleiden om projecten aan te nemen die we niet graag deden, behalve op crisismomenten. Achteraf stel je dan vast dat het rendement nihil was, dat niemand gelukkig was met die keuze en dat we uiteindelijk toch nog gekrompen zijn.”
Dirk Driesmans: “Ook wij hebben een systeem waaruit we op basis van contracten, de timing van projecten en het daaraan verbonden ereloon de toekomstige inkomsten en omzet kunnen deduceren. Daardoor kunnen we een jaar vooruitkijken met een marge van 10%, en twee jaar met een marge van 25%, en kunnen we afwegen of een bepaalde opdracht interessant is. Als je er iemand voor moet aanwerven en vandaag al weet dat je die man of vrouw na dat project weer moet laten vertrekken, is dat voor ons geen goede keuze.”
“Onze mensen zijn de katalysator van onze groei. Om te vermijden dat zij moeten vertrekken, moet onze organisatie op orde staan en moeten wij professioneel werken. Hoewel je bedienden evengoed kunt opzeggen als zelfstandige medewerkers, zij het uiteraard met respect voor de wettelijke opzegtermijnen, ben je met bedienden meer bezig met de continuïteit en start je tijdig met prospectie, zelfs als je daarvoor amper tijd hebt.”
Karel De Mulder: “Het verschil tussen zelfstandigen of bedienden inzake krimp en groei is inderdaad klein. Ook het befaamde sociaal passief vormt geen probleem, tenzij je je kantoor wil stopzetten. Maar op dat ogenblik duiken er ook andere problemen op, zoals de posterioriteit. Gezien het feit dat steeds meer kantoren inzetten op continuïteit, wordt het gegeven van stopzetting almaar irrelevanter.